Після расових суперечок, спричинених убивством Джорджа Флойда у 2020 році, багато компаній визнали потребу у системних змінах. Перепроєктування систем — це важка робота. Проте часто очікування інших результатів без іншого підходу є марною справою. У 2022 році ми дослідили, де системне мислення може мати найбільший вплив. Підхід системного мислення вимагає від нас спершу визначити моделі поведінки з плином часу та глибинні структури, які ними керують, а вже потім розробити втручання, відомі як «точки високих важелів впливу». У цьому розділі розглянуто сфери, в яких ми застосували цей підхід, зокрема наймання персоналу, розробка продуктів, створення контенту та розширення нетрадиційних шляхів у сфері технологій. Наприклад, коли ми змінили наш підхід до рекрутингу — замість більше працювати з окремими командами з питань інклюзивного наймання працівників ми створили робочу групу, щоб включити інклюзивне наймання працівників у всю нашу систему рекрутингу. Хоча ця робота все ще перебуває на ранніх стадіях, її масштаби починають впливати на кожну команду в компанії.

«Переосмислення процесів управління персоналом, особливо в рекрутингу, для підтримки наших цілей у галузі різноманітності та інтеграції часто буває складнішим, ніж здається. Ви повинні бути готові відмовитися від того, «як це було завжди», і рухатися в новому напрямку з чітким баченням того, що можливо, заручитися недвозначною підтримкою з боку вищого керівництва, забезпечити попереднє крос-функціональне узгодження та вести невпинне управління проєктами. Наприкінці 2022 року ми вирішили перезапустити наші зусилля щодо збільшення різноманітності нашого кадрового резерву, зробивши кілька, начебто, невеликих, але значущих і дисциплінованих перших кроків, і ми сподіваємося, що їхній вплив буде значним».

Скотт Вітікомб
Він/Його
Головний спеціаліст з персоналу

Що стосується нашого загального підходу, спрацювали надання переваги системним змінам над спеціальними ініціативами з різноманітності, рівності й інклюзивності (DEI), а також об’єднання міжфункціональних команд з усього бізнесу за активної підтримки керівництва з метою перепроєктування систем. Не спрацювало об’єднання міжфункціональних команд без забезпечення спільної відповідальності за досягнення чітких цілей, як-от спільні ключові результати. Також ось що не спрацювало під час рекрутингу: коли ми намагалися включити DEI в наш процес рекрутингу, нам не вистачало чіткого оперативного плану, і тому не вдалося залучити міжфункціональних лідерів для стимулювання прийняття рішень і прогресу. Зараз ми розв’язали цю проблему і почали досягати значного прогресу.