Diversity Annual Report
Systeme neu gestalten
Welche Story steckt dahinter?
Welche Story steckt dahinter?
Seit dem Bewusstsein für Rassismus, das durch den Mord an George Floyd im Jahr 2020 ausgelöst wurde, haben viele Unternehmen die Notwendigkeit eines systemischen Wandels erkannt. Die Neugestaltung von Systemen ist harte Arbeit. Aber wenn man andere Ergebnisse erwartet, ohne einen anderen Ansatz zu verfolgen, sind die Bemühungen oft umsonst. Im Jahre 2022 haben wir uns überlegt, wo Systemdenken die größte Wirkung haben könnte. Ein systemorientierter Ansatz erfordert, dass wir Verhaltensmuster im Laufe der Zeit und die zugrunde liegenden Strukturen, die sie antreiben, erkennen. Dann können wir Maßnahmen entwerfen, die als „High Leverage Points“ bekannt sind. Dieser Abschnitt befasst sich mit Bereichen, in denen wir diesen Ansatz verfolgten, u. a. bei der Personalbeschaffung, der Produktentwicklung, der Erstellung von Inhalten und der Ausdehnung nicht-traditioneller Wege in die Technologiebranche. Als wir beispielsweise unseren Ansatz für die Personalbeschaffung änderten, haben wir eine Arbeitsgruppe gebildet, die sich mit der inklusiven Integration von Bewerbern in unser gesamtes Personalbeschaffungssystem befasst, anstatt mit einzelnen Teams an der inklusiven Einstellung von Mitarbeitern zu arbeiten. Obwohl sich diese Bemühungen noch in einem frühen Stadium befinden, wirken sie sich bereits auf alle Teams im gesamten Unternehmen aus.
Wer sind diese Menschen?

Die Neugestaltung von Personalprozessen, insbesondere bei der Rekrutierung, zur Unterstützung unserer Ziele in Bezug auf Vielfalt und Inklusion ist oft schwieriger, als es sich anhört. Wir müssen bereit sein, uns von dem "Wie-es-immer-war" zu verabschieden und eine neue Richtung einzuschlagen, mit einer klaren Vision dessen, was sein kann, mit der eindeutigen Unterstützung von Führungskräften, mit einer funktionsübergreifenden Ausrichtung im Vorfeld und mit einem unnachgiebigen Projektmanagement. Ende 2022 haben wir beschlossen, unsere Bemühungen um eine Erhöhung der Vielfalt in unserer Talentpipeline neu zu starten. Wir haben einige scheinbar kleine, aber sinnvolle und disziplinierte erste Schritte unternommen und sind zuversichtlich, dass die Auswirkungen bedeutend sein werden.
Scott Withycombe
He/Him
Chief People Officer
Was hat funktioniert (und was nicht)?
Im Hinblick auf unseren Gesamtansatz hat es sich bewährt, dem Systemwandel Vorrang vor Ad-hoc-DEI-Initiativen einzuräumen. Was funktionierte, war die Zusammenstellung von funktionsübergreifenden Teams aus dem gesamten Unternehmen – mit ausdrücklicher Unterstützung der Führungsebene – mit dem Auftrag, Systeme neu zu gestalten. Was jedoch nicht funktionierte, war die Zusammenführung funktionsübergreifender Teams, ohne eine gemeinsame Verantwortung für die Erreichung klarer Ziele (z. B. gemeinsame OKRs) sicherzustellen. Ein anderes Beispiel dafür, was nicht funktionierte, war eine Lektion, die wir im Zusammenhang mit der Personalbeschaffung gelernt haben: Als wir versuchten, die DEI in unseren Personalbeschaffungsprozess einzubinden, fehlte uns ein klarer operativer Plan. Wir versäumten es, funktionsübergreifende Führungskräfte einzubinden, um Entscheidungen und Fortschritte voranzutreiben. Dieses Problem haben wir nun gelöst und konnten bereits deutliche Fortschritte erzielen.
Lade den Jahresbericht zur Diversitätspolitik herunter