Diversity Annual Report
Zusammenfassung
DEI ist eine Notwendigkeit für alle Geschäftsbereiche – von der Art und Weise, wie wir unsere Produkte herstellen, über die Frage, mit wem wir zusammenarbeiten, bis hin zu wie wir unser Geld ausgeben.
In den letzten zwei Jahren haben wir eine langfristige DEI-Strategie entwickelt, die darauf abzielt, Empathie zu wecken, Systeme neu zu gestalten und Verantwortlichkeit durch unsere Mitarbeiter, Produkte, Partner und das breitere Tech-Ökosystem, zu dem wir gehören, zu fördern. Wir haben gelernt, dass es selbst bei ehrgeizigen Zielen Zeit braucht, um bedeutsame Fortschritte bei unseren Daten zur anteiligen Zusammensetzung unserer Belegschaft zu erzielen.

Gewonnene Erkenntnisse

Der Prozess des Wandels hat drei wichtige Erkenntnisse gebracht:

DEI ist ein Marathon, kein Sprint.
Aber es gibt keine Ziellinie, weil DEI einen Weg und ein Mittel darstellt und kein Endziel ist.
Wir müssen langfristig investieren, indem wir Instrumente für grundlegende Veränderungen einführen, die ein Leben lang halten, und die Verantwortung für die Umsetzung der DEI auf das gesamte Führungsteam und das Unternehmen verteilen. Unser Ziel ist es, eine "Ownership"-Kultur für DEI zu schaffen, in der Teammitglieder inspiriert, motiviert und für den Aufbau integrativer Kultur, Belegschaft und Produkte belohnt werden.
Daten sind das A und O.
Man kann nicht verbessern, was man nicht misst.
Wir werden unsere interne demografische Datenerfassung weiter verfeinern, diese Erkenntnisse mit den wichtigsten Stakeholdern teilen und maßgeschneiderte, strategische Pläne erstellen, die die verschiedenen Teamkulturen innerhalb von Snap berücksichtigen. Es gibt kein Patentrezept, und DEI-Strategien für einzelne Teams erfordern differenzierte Daten und Vorgehensweisen.
Um Auswirkungen zu erzielen, braucht es eine Priorisierung des Systemwandels.
Wenn es um DEI geht, reagieren wir zu oft auf Ereignisse, anstatt tief greifende systemische Veränderungen anzustoßen.
Um diese Dynamik zu verändern, müssen die DEI-Teams wie auch die Unternehmensteams selbst zielstrebiger und leistungsfähiger sein. Einfach nur in ein DEI-Team zu investieren kann keinen systemischen Wandel bewirken. Umgekehrt hält das Ausbleiben von Investitionen lediglich den gegenwärtigen Zustand aufrecht. Seit der Veröffentlichung unseres ersten Diversity-Jahresberichts im Jahr 2020 haben wir die Größe des IDEA-Teams (Inclusion, Diversity, Equity & Awareness – Eingliederung, Vielfalt, Gleichberechtigung und Sensibilisierung) von Snap mehr als verdoppelt, und wir haben jetzt einen engagierten Partner aus fast allen vertikalen Geschäftsbereichen, der für das Vorantreiben des systemischen Wandels verantwortlich ist.
Auch wenn wir bei der Neugestaltung unserer Systeme Fortschritte gemacht haben, müssen wir noch mehr tun, um unseren Teammitgliedern die Werkzeuge und Ressourcen an die Hand zu geben, die sie brauchen, um wirklich Verantwortung für DEI zu übernehmen.

Unsere Mitarbeiter

Unsere Daten für das Jahr 2021 zeigen, dass wir in einigen Bereichen Fortschritte gemacht haben, z. B. bei der Erhöhung des Anteils von Frauen in technischen Positionen, bei der Erhöhung des Frauenanteils im gesamten Unternehmen und bei der signifikanten Erhöhung des Anteils von Frauen aus Asien in Führungspositionen. Unsere Daten zeigen auch eine Reihe von Bereichen auf, in denen wir uns weiter verbessern müssen – dazu gehört die Bindung von Frauen und schwarzen, hispanischen/lateinamerikanischen und indigenen Teammitgliedern, insbesondere in der Führungsebene.

Der Anteil der Frauen in technischen Berufen stieg um fast 3,1 Prozentpunkte (PP) auf bis zu 19,6 % in Richtung unseres Gesamtziels von 25 % bis 2025 an.
Insgesamt stieg der Anteil der Frauen bei Snap auf 34,9 % – ein Anstieg von 2,1 Prozent.
Die Zahl der asiatischen Teammitglieder in Führungspositionen in den USA stieg von 14,3 % auf 17,1 % – ein Zuwachs von über 20 % – auf dem Weg zu unserem Gesamtziel von 17,9 % bis 2025.
Der Anteil unterrepräsentierter ethnischer Gruppen in den USA stieg um 1,3 Prozentpunkte auf 17,4 % – in Richtung unseres Gesamtziels von 20 % bis 2025 (der Anteil der Schwarzen stieg von 4,9 % auf 5,3 %, der Anteil der Hispano-/Lateinamerikaner von 6,8 % auf 7,6 % und der Anteil der multi-ethnischen Personen von 4,1 % auf 4,2 %).
Der Anteil der Ureinwohner Hawaiis/der Pazifikinseln und der Ureinwohner Amerikas/Alaskas blieb gleich bei 0,1 % bzw. 0,2 %.
Die Fluktuationsrate von Frauen bei Snap ist von Jahr zu Jahr gestiegen, was auf eine Zunahme der Fluktuation von Frauen in nicht-technischen Positionen zurückzuführen ist.
Die Fluktuation der hispanischen/lateinamerikanischen Teammitglieder ist von 1,09 auf 1,17 leicht gestiegen, wobei 1 der durchschnittlichen Abwanderung für Snap entspricht.
Der Arbeitskräfteabgang schwarzer Teammitglieder ist im Laufe des Jahres von 1,87 auf 1,52 zurückgegangen, wobei 1 der durchschnittlichen Abwanderung für Snap entspricht.

Tiefere Einblicke in die Daten
Unsere Personaldaten für 2021 umfassen Daten zur Teamzusammensetzung, Einstellung und Fluktuation. Wir wissen, dass es beim Aufbau einer integrativen Kultur nicht nur darum geht, wen wir einstellen, sondern auch darum, wen wir halten.
Ziele setzen
Im Rahmen unserer Selbstverpflichtung, öffentlich Rechenschaft abzulegen, haben wir im vergangenen Jahr mehrere neue Ziele angekündigt, um die Repräsentation von historisch unterrepräsentierten ethnischen Gruppen in den USA, von Frauen in technischen Berufen und von Frauen und unterrepräsentierten Gruppen in Führungspositionen bis 2025* zu erhöhen.
*Ziel ist es, den Anteil von Frauen in Führungspositionen um 30 % und den Anteil unterrepräsentierter ethnischer Gruppen in den USA um 30 % zu erhöhen. Asiaten sind in unserem Ziel zu ethnischen Gruppen in Führungsrollen enthalten.

Mehr aus dem Bericht

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